Il problema, detto con precisione

Il problema non è «non abbiamo le competenze». Le competenze si comprano, o si imparano. Il problema è che in una PMI la risorsa scarsa è l'attenzione di chi decide, e un progetto AI ne consuma molta più di quanto il suo costo lasci prevedere.

Chi dovrebbe seguirlo è la stessa persona che fa altre quattro cose. Il progetto non fallisce per ragioni tecniche: si spegne piano, perché nessuno ha il tempo di alimentarlo, e dopo sei mesi nessuno sa dire se sia servito.

  • Si compra uno strumento invece di risolvere un problema, perché lo strumento è più facile da scegliere del problema.
  • Lo usa una persona sola, quella entusiasta, e quando cambia ruolo l'uso finisce con lei.
  • Non si misura niente, quindi la discussione su «è servito?» si risolve in impressioni e resta senza risposta.

Come si sceglie il primo caso

L'istinto porta a partire dal problema più grosso. È l'errore più comune, e ha una logica sbagliata solo in apparenza: il problema più grosso è anche quello più intrecciato con tutto il resto, quindi il più rischioso e il più lento a dare una risposta.

Il primo caso si sceglie su tre criteri, e il terzo pesa più degli altri due.

FREQUENZA succede tutti i giorni, non tre volte l'anno così si vede subito REVERSIBILITÀ se sbaglia si rimedia senza chiamare nessuno così si può provare MISURABILITÀ esiste già un numero che oggi si può leggere così si saprà LA PROVA DEL TERZO CRITERIO Se non sapete rispondere alla domanda «quanto ci mettiamo oggi a farlo?» con un numero, quel caso non è il primo. Non perché non valga: perché fra sei mesi non potrete dimostrare a voi stessi che è cambiato qualcosa.

La misurabilità pesa più delle altre due perché in una PMI il progetto non muore per un fallimento: muore per assenza di prove. Se dopo tre mesi nessuno può dire se sia servito, l'attenzione si sposta altrove e la cosa si spegne — anche quando stava funzionando.

I quattro modi in cui fallisce

Qui non si tratta di errori del sistema, ma di modi di fallire dell'organizzazione. Sono più prevedibili degli errori tecnici, e più letali.

1 · NESSUNO NE RISPONDE «Lo seguiamo tutti» significa che non lo segue nessuno. Serve un nome e un numero di ore alla settimana. 2 · SI PARTE DAL PIÙ IMPORTANTE Il caso più grosso è il più intrecciato con tutto il resto. Ci si blocca prima di aver imparato qualcosa. 3 · NON SI MISURA PRIMA Senza il dato di partenza non esiste un dopo. È l'errore irreparabile: dopo non lo si può più recuperare. 4 · LO USA UNA PERSONA SOLA Finché funziona sembra un successo. Poi quella persona cambia ruolo e con lei esce tutto quello che aveva imparato.

Il terzo è l'unico veramente irreparabile. Gli altri tre si correggono in corsa; la misura di partenza, se non è stata presa prima, non si può ricostruire dopo — e da quel momento ogni discussione sul valore del progetto sarà una discussione di opinioni.

La misura di partenza si prende la settimana prima di cominciare. Non esiste un secondo momento buono.

Come si progetta

  • Un caso solo. Non tre in parallelo «per vedere quale funziona»: in una PMI tre progetti piccoli consumano più attenzione di uno medio, e nessuno arriva in fondo.
  • Una persona, con nome e ore. Non «il responsabile IT nei ritagli». Poche ore alla settimana dichiarate valgono più di una disponibilità generica.
  • La misura di partenza, presa prima. Anche grezza: quanti minuti, quante volte al giorno, quanti errori in un mese. Un numero imperfetto misurato prima batte un numero perfetto immaginato dopo.
  • Un limite di spesa e una data. Entrambi scritti prima di iniziare, con il criterio esplicito che a quella data si decide se continuare, cambiare o smettere.
  • Tre regole scritte su cosa non si mette dentro. Dati dei clienti, dati del personale, documenti riservati. Tre righe bastano, e vanno scritte prima che qualcuno lo faccia per curiosità.
  • Almeno tre persone che lo usano. Non per diffusione: per non dipendere da una sola, e perché il confronto fra tre modi di usarlo insegna più di qualunque corso.

I primi novanta giorni

Tre fasi, ciascuna con un criterio di uscita esplicito. Se il criterio non è soddisfatto non si passa alla fase successiva: si torna indietro o si chiude.

1–30 MISURARE, SENZA COMPRARE NULLA Esce se: esiste un numero di partenza scritto e condiviso. 31–60 PROVARE IN PICCOLO Esce se: tre persone lo hanno usato su lavoro vero e sanno dire dove sbaglia. 61–90 DECIDERE, CON IL NUMERO IN MANO Esce se: il confronto con la misura iniziale giustifica di continuare. Altrimenti si chiude.

La prima fase è quella che si vorrebbe saltare, e sembra tempo perso perché non produce niente di visibile. È invece l'unica che rende possibile la terza. Trenta giorni per contare quanto tempo si spende oggi a fare una cosa non sono un ritardo: sono la condizione per poter dire, alla fine, qualcosa di più solido di «mi sembra che vada meglio».

Quando non conviene

  • Quando il processo di base non funziona. L'AI amplifica ciò che trova: su un processo disordinato produce disordine più veloce, e rende anche più difficile capire dove nasce il problema.
  • Quando nessuno ha davvero tempo. Meglio non cominciare che cominciare e spegnersi: un progetto fallito alza la resistenza a quello successivo, anche quando sarebbe stato buono.
  • Quando l'obiettivo dichiarato è ridurre il personale a breve. Non funziona nei tempi sperati, e nel frattempo distrugge la collaborazione delle persone da cui dipende la riuscita.
  • Quando non c'è nulla da misurare. Se l'attività non ha né tempi, né volumi, né errori contabili, il progetto non potrà essere difeso — e prima o poi qualcuno chiederà conto.